3.2　要建立与项目管理体制相适应的运行体制建立良好的项目管理体制,首先要把管理层和作业层分开。项目经理部是施工管理层,专业项目劳务队伍是施工作业层。把管理层和施工作业层分开,通过责任成本管理,使施工管理层层细化,便于监督和管理。其次是培养一支能独立作战、自我发展的作业队伍,这支队伍应该具备适应性强、竞争力强、机制灵活的特点。

　　3.3　建立和完善责任成本核算制度责任成本管理是项目管理的一个重点和核心问题。在项目开工前应及时对施工现场进行细致的勘测、了解并掌握现场具体情况,对当地的自然状况、风俗习惯和各种材料的价格进行了解,摸清各项材料的供应价格。成立由技术、物资、设备和财务部门参加的预算管理小组,根据现场调查实际资料情况,按照施工组织方案及时对工程项目计划成本进行测算,对测算的结果及时编制完整的成本资料,作为下一步开展责任成本核算的依据。作为铁路专业工程公司,必须坚持“企业是利润中心,项目是成本中心”的原则,合理划分公司与项目的职责、权限和经济利益。坚持每个项目单独核算,加强成本有效控制。要以责任成本管理的好坏作为考核项目成本的依据。以材料费用和劳务费用为基数,合理测定工程成本,在操作上不能简单地以项目经理部创利水平来考核,而要以降低成本额度来考核,以此来推动项目管理水平的提高。

　　3.4　强化项目经理责任制,加强现场安全管理实行项目经理责任制必须强化项目经理的管理责任和经营理念。项目经理重在管理,责任制只是一种配套的管理方式。一个项目按技术和经济要求细分为责任单元,用合同形式核定工程项目工期、质量、标准、安全和预算。按照企业客观调控机制到位和项目经理科学管理到位的要求,分别对公司经营层次和项目层次进行各项指标考核。按不同职责把各种风险分开,这样既体现企业的决策科学程度,又体现项目经理的管理能力。一个优秀的项目经理应该在开工前按项目有关文件规定,进行提取图纸会审资料、施工现场勘测、提出施工方案和合理组织人才物等,为项目前期开展做好准备工作。开工后按ISO9000贯标认证和质量环保职业健康“三位一体”认证要求,做好劳力使用、材料供应、技术资料、安全质量等工作。工程竣工后还做好竣工交验和其它售后服务工作。总的来说,项目经理要按照项目管理“四控制(工期、质量、安全、成本控制),三管理(现场、合同、信息管理),一协调(组织协调)”的主要内容尽职尽责地抓好落实,才有可能把项目管理好,取得预期的效益。

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